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Par Marie-Cécile Dolezal – Senior Consultant change Management

Toute transformation implique un changement, une rupture, une remise en question de l’existant qui va bouleverser le quotidien. Pour une organisation, quelles que soient les motivations et l’ampleur du changement attendu, son succès repose avant tout par une acceptation et l’engagement des équipes de faire différemment. Pour qu’une transformation n’apparaisse pas comme un problème, comme une difficulté, et pour qu’elle se traduise par un changement véritable et non un aménagement de surface avec le risque de revenir à l’état initial, elle doit très souvent s’accompagner d’un changement culturel. Mais par où commencer ?

 

Définir et communiquer un « pourquoi » aspirationnel

Avant de se lancer dans une démarche de transformation, qu’elle soit digitale ou non, il est essentiel de définir une direction stratégique, une vision inspirante de ce que l’organisation veut devenir et délivrer, de sa « raison d’être ». De cette direction stratégique claire et de ce « pourquoi », au centre du « Golden Circle » décrit par Simon Shinek1, pourront alors d’autant plus facilement découler une ambition collective réelle qui suscitera adhésion et engagement des équipes.

Cette quête de sens, au-delà d’objectifs spécifiques, et de « pourquoi » fait écho à des préoccupations partagées. En France par exemple, on estime que 51% des Français considèrent qu’une entreprise doit être utile pour la société dans son ensemble, devant ses clients (34%), ses collaborateurs (12%) ou ses actionnaires (3%), selon l’IFOP, La valeur d'utilité associée à l'entreprise.

Le top management, modèle de la transformation

Il appartient donc au top management de définir une ambition inspirante, de la communiquer, de poser ce à quoi ressemblera le succès de la transformation à long terme.

Sa responsabilité est également de concrétiser le changement, que le top management devienne un véritable modèle qui incarne et entraine le changement, via des actions tangibles: est-ce que des initiatives de changements sont prises avec des ressources suffisantes ? Est-ce qu’une évaluation régulière des changements attendus, soit l’écart entre la vision cible et la situation actuelle est réalisée ? Les enjeux collectifs sont-ils plus importants que les enjeux individuels ou ceux des organisations en place ?

Au-delà du top management, c’est aussi le rôle de la ligne managériale qu’il convient également d’adapter pour faciliter et accélérer la transformation attendue.

Comment créer les conditions d’un changement durable ?

La question fondamentale d’une organisation est de réussir à ancrer durablement le changement non pas comme un résultat mais surtout comme un moyen d’action pour innover, se renouveler, améliorer son efficacité opérationnelle et créer toujours plus de valeur. 

La création de valeur doit par ailleurs être considérée dans son acception la plus large : valeur pour les clients (satisfaction), pour les collaborateurs (applications, processus simples…), valeur business pour l’entreprise, image de marque, réduction des risques ou des coûts.

Développer une culture du changement et de l’innovation

Pour qu’une transformation devienne une culture d’entreprise, ancrée dans la durée, un vrai changement culturel est à insuffler. L’alignement des équipes autour de l’agilité, – en tant que valeurs, principes et méthodes – peut permettre de faciliter une nouvelle façon de collaborer, qui passe par :

  • Développer des compétences et postures agiles clés : culture client, collaboration et innovation, importance du feedback, prise d’initiatives et d’engagement des équipes,
  • Infuser la culture de la création de valeur à un rythme rapide et accompagner les projets clés en mode « try & learn » ou « test & learn »,
  • Soutenir les équipes dans leur montée en compétence et maturité dans l’agilité, par le soutien de « coachs » agiles par exemple,
  • Aider le management à évoluer vers un rôle de facilitateur au travers de l’agilité managériale, pour plus de « faire confiance », droit à l’erreur, autonomie et soutien des équipes.

Piloter la transformation

Une fois les initiatives de transformation définies, les évolutions qu’elles vont demander sont à prioriser. Pour éviter de démobiliser les équipes en attaquant trop de fronts en parallèle, et pour ne pas se disperser, il est préférable d’adopter la méthode agile éprouvée des « petits pas » :

  • Séquencer l’ambition en priorisant ce qui va dégager le plus de valeur, éliminer le superflu,
  • Dégager du temps dans le quotidien des équipes pour le changement au-delà des activités quotidiennes de gestion et de production,
  • Utiliser les bénéfices du prototypage et des expérimentations comme un moyen d'évaluer la valeur d’un projet avec des risques limités,
  • Partager les leçons et retours d'expériences ainsi que les bonnes pratiques, ancrer les résultats des changements opérés comme la nouvelle norme,
  • Aligner sur une ambition claire et motivante au travers d’un tableau de bord OKR (Objectives & Key Results).

Laisser les équipes s’autoorganiser et inventer le « comment »

La transformation ne se décrète pas et sa réussite passe avant tout par la collaboration entre des équipes motivées. Une fois que le sens a été donné, que la vision stratégique est claire, les équipes peuvent s’approprier la direction à prendre. C’est le moment de donner la place au terrain, de faire confiance en la capacité des équipes à innover et trouver des solutions de façon autonome :

  • Décliner la vision stratégique au sein des différents départements pour que chacun comprenne le changement et où il va mener,
  • Engager les collaborateurs dans les changements qui les concernent,
  • Aider les équipes à collaborer plus facilement, par la diffusion d’outils collaboratifs et l’adaptation des locaux pour expérimenter dans des lieux inspirants !
  • Mettre en avant les équipes terrain qui font la transformation, et communiquer activement dans toute l’entreprise sur les résultats des initiatives de changement…et aussi sur les raisons des échecs !
  • Structurer la collecte des feedbacks internes et externes et optimiser le processus d’écoute pour mesurer les impacts du changement,

Un projet de transformation repose sur de nombreux prérequis et les organisations qui s’y attèlent réussiront d’autant plus facilement avec une approche globale. Au-delà de chercher à résoudre des problèmes spécifiques au sein d’une organisation, la diffusion de l’agilité, par le changement culturel et l’énergie positive qu’elle insuffle, peut permettre de créer les conditions d’une transformation en profondeur. La rapidité à délivrer de la valeur, la souplesse et la capacité d’adaptation des équipes deviennent alors une véritable force pour l’entreprise et un atout pour réaliser son ambition.

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